이 글은 조직과 팀에서 ‘도전’이라는 감정을 활용해 열렬한 협력을 끌어내는 원칙을 정리한 내용입니다. 도전심리가 왜 협력을 촉발시키는 핵심 감정인지, 어떤 동기 설계가 사람들의 자발적인 참여를 끌어오는지, 그리고 도전이 단순한 개인의 열정에 머무르지 않고 팀 전체의 협력과 성과로 이어지게 만드는 구체적인 방법을 살펴봅니다. 리더와 구성원 모두가 현실에서 바로 적용할 수 있는 실천 가이드를 제시하는 것이 목적입니다.
도전심리가 만드는 열렬한 협력의 토대
도전심리는 단순한 욱하는 열정이 아니라, ‘조금 어려운 일을 해내고 싶다’라는 욕구가 구체적인 행동으로 이어지는 심리 상태를 말합니다. 조직 안에서 사람들이 한 방향을 바라보며 열렬하게 협력하는 순간을 떠올려 보면, 대부분이 뭔가 쉬운 일이 아니라 다 같이 힘을 모아야만 이길 수 있는 도전 과제가 있을 때입니다. 사람의 뇌는 적당한 난이도의 과제를 만났을 때 집중력과 몰입도가 높아지는데, 이 시점에서 팀이 목표를 공유하면 자연스럽게 협력의 불씨가 살아납니다. 그래서 열렬한 협력을 원한다면, 먼저 팀이 ‘도전할 만한 무대’ 위에 올라와 있는지를 점검해야 합니다.
도전은 위기와 다릅니다. 위기는 ‘망하면 어떡하지’라는 공포가 중심이지만, 도전은 ‘해내면 재밌겠다’라는 기대가 중심입니다. 같은 매출 목표라도 “못 채우면 혼난다”라는 위기 프레임으로 전달하면 사람들은 방어적으로 움직이고, 정보를 숨기며, 개인 단위로 눈치 보기 바빠집니다. 반면 “이걸 해내면 우리 팀이 회사의 기준을 새로 세우게 된다”라는 도전 프레임으로 제시하면, 구성원들은 스스로 아이디어를 내고 서로를 도우려는 방향으로 움직입니다. 즉, 열렬한 협력은 목표의 숫자에서가 아니라, 그 목표를 바라보는 심리적 관점에서 이미 승패가 갈립니다.
도전심리는 자율성, 유능감, 관계성이라는 세 가지 심리 욕구가 동시에 충족될 때 가장 강하게 살아납니다. 스스로 선택한 도전이라는 느낌이 들 때 자율성이 채워지고, 조금 어렵지만 노력하면 성장할 수 있다는 믿음이 유능감을 채웁니다. 여기에 ‘혼자가 아니라 함께 간다’라는 정서가 더해지면 관계성이 만족되며 자연스럽게 협력이 촉발됩니다. 반대로, 리더가 일방적으로 미션을 던지고, 시키는 대로만 하라고 압박하며, 실수에 대해 비난부터 한다면 도전심리는 곧바로 위축됩니다. 겉으로는 “도전하라”라고 말하면서 실제로는 통제와 평가만 강화하면, 구성원들은 도전 대신 회피와 방어를 선택하게 됩니다.
도전심리가 건강하게 작동하는 팀의 특징은 실패를 대하는 태도에서 분명히 드러납니다. 도전에 성공했을 때만 칭찬하고 실패에는 침묵하거나 질책하는 팀에서는, 누구도 진짜 도전을 하지 않으려 합니다. 반면 “제대로 도전했다면 그 자체로 인정받는다”라는 분위기가 자리 잡은 팀에서는 실패 경험이 서로의 학습 자산이 되고, 자연스럽게 정보 공유와 협력이 활발해집니다. 구성원들은 실패 사례까지 공개하며 서로 도와주고, 스스로 더 어려운 과제에 손을 들기 시작합니다. 이런 환경이 바로 열렬한 협력이 자라나는 심리적 기초 토양입니다.
또 하나 중요한 것은 도전의 ‘의미’를 함께 정의하는 작업입니다. 단지 숫자를 올리기 위한 도전이 아니라, 그 도전이 고객에게 어떤 가치를 만들고, 우리 조직의 존재 이유와 어떻게 연결되는지에 대해 대화를 나눌수록 사람들은 더 깊게 몰입합니다. 의미를 공유하는 과정에서 구성원들은 서로의 가치관과 기대를 이해하게 되고, 그 자체가 협력의 감정적 기반이 됩니다. 결국 도전심리는 목표의 난이도와 보상 수준만으로 결정되는 것이 아니라, 팀이 함께 만들어가는 서사 속에서 자라납니다.
도전심리를 깨우는 동기 설계 법칙
도전심리를 깨우기 위한 동기 설계의 첫 번째 법칙은 ‘내적 동기를 건드려라’입니다. 단순히 보너스나 인센티브를 올리는 것만으로는 열렬한 협력을 만들기 어렵습니다. 금전적 보상은 필요조건일 수 있지만, 충분조건은 아닙니다. 사람들은 인정받고 성장하고 싶어 합니다. 특히 도전 과제를 앞두고 있을 때, “이걸 해내면 나는 한 단계 성장할 수 있다”라는 느낌이 들면 스스로 동기를 끌어올립니다. 이때 리더의 역할은 세밀한 지시가 아니라, 구성원 각자의 강점과 성장 포인트를 도전 과제와 연결해 주는 코치에 가깝습니다. “이번 도전에서 당신이 특히 성장할 수 있는 부분은 여기입니다”라고 구체적으로 짚어 줄수록 내적 동기가 살아납니다.
두 번째 법칙은 목표를 ‘도전 가능한 수준’으로 설계하는 것입니다. 너무 쉬운 목표는 도전심리를 유발하지 못하고, 너무 높은 목표는 처음부터 포기감을 불러옵니다. 중요한 것은 구성원들이 “조금 힘들지만 현실적으로 가능할 것 같다”라고 느끼는 지점입니다. 이 지점을 찾기 위해서는 일방적인 할당이 아니라, 목표 설정 과정 자체에 팀원들을 참여시켜야 합니다. 구성원들이 스스로 난이도를 조정하고 방법을 논의하는 과정에서 이미 동기가 올라가고, 이때 만들어진 약속은 외부의 강제보다 훨씬 강력하게 작동합니다.
세 번째 법칙은 성과 기준을 ‘개인’과 ‘팀’을 함께 잡는 것입니다. 오직 개인 성과만 강조되면 사람들은 도전을 개인 경쟁으로 착각하며, 정보를 독점하려 합니다. 반대로 팀 성과만 강조되면 열심히 한 개인이 상대적 박탈감을 느끼기 쉽습니다. 가장 효과적인 방식은 개인 도전 목표와 팀 협력 목표를 병렬로 두고, 평가와 피드백에서도 이 두 가지 축을 동시에 다루는 것입니다. 예를 들어 “당신이 맡은 도전을 어떻게 수행했는지”와 함께 “팀의 다른 사람들의 도전을 어떻게 도왔는지”를 함께 묻는 식입니다. 이 구조가 자리 잡으면, 구성원들은 도전을 통해 스스로 성장하면서도 자연스럽게 협력을 선택하게 됩니다.
네 번째 법칙은 과정 중심 피드백을 강화하는 것입니다. 도전 과제의 특성상 결과는 언제든 달라질 수 있습니다. 변수가 많기 때문입니다. 그런데도 결과만 놓고 칭찬과 질책을 반복하면, 구성원들은 점점 리스크를 회피하는 방향으로 움직입니다. 반대로, 도전 과정에서의 시도, 학습, 실행 방식에 대해 구체적으로 피드백하면, 사람들은 실패를 두려워하지 않고 다양한 시도를 하게 됩니다. “이번에 실패했지만, 이 과정에서 이런 데이터를 얻었고, 다음에는 이렇게 개선할 수 있겠다”라는 대화가 오가는 팀에서는 도전심리가 쉽게 꺼지지 않습니다.
다섯 번째 법칙은 작은 성취를 자주 축하하는 것입니다. 큰 도전일수록 중간에 지치기 쉽고, 사람들은 “우리가 제대로 가고 있는 걸까”라는 불안을 느낍니다. 이때 리더가 해야 할 일은 큰 목표만 바라보며 채근하는 것이 아니라, 과정 중간중간 이룬 작은 성과를 눈에 띄게 인정해 주는 것입니다. 중간 마일스톤을 나누고, 그때마다 팀이 함께 축하하는 문화를 만들면, 도전의 긴 여정이 지루한 고행이 아니라 공동의 모험처럼 느껴집니다. 이 경험이 쌓일수록 구성원들은 다음 도전에도 기꺼이 참여하려고 합니다.
마지막으로, 동기 설계에서 절대 놓치면 안 되는 부분이 심리적 안전감입니다. 아무리 멋진 도전 목표와 보상이 있어도, 실수 한 번에 낙인이 찍히는 환경에서는 누구도 진짜 도전에 나서지 않습니다. “질문해도 괜찮고, 의견을 내도 괜찮고, 시도하다가 실패해도 괜찮다”라는 메시지가 행동으로 확인될 때, 비로소 사람들은 마음을 열고 도전에 합류합니다. 이 안전감이 없는 동기 설계는 겉으로만 화려할 뿐, 실제로는 사람들을 더 움츠러들게 만드는 역효과를 가져올 수 있습니다.
도전이 팀 협력으로 이어지게 만드는 실천 전략
도전을 협력으로 연결하는 첫 번째 실천 전략은 목표를 ‘함께 보이게’ 만드는 것입니다. 회의 때 한 번 공유하고 끝내는 것이 아니라, 팀의 공간 곳곳에 도전 목표와 진행 상황을 시각화해서 누구나 수시로 확인할 수 있게 해야 합니다. 칸반 보드, 진행률 차트, 공용문서 등 도구는 무엇이든 상관없지만, 중요한 것은 “지금 우리가 어디쯤 와 있는지”를 팀 전체가 동시에 인지하는 상태입니다. 이 정보가 투명하게 공유될수록, 구성원들은 스스로 우선순위를 조정하고 동료의 상황을 고려해 협력 행동을 선택하게 됩니다.
두 번째 전략은 역할을 명확히 하되, 경계를 유연하게 두는 것입니다. 역할 정의가 없으면 책임이 흐려지고, 결국 도전 과제가 방치되기 쉽습니다. 반대로 역할 경계가 너무 딱딱하면, 서로를 도와줄 여지가 줄어듭니다. 가장 좋은 방식은 “핵심 책임은 분명히, 그러나 필요시 서로 지원할 수 있는 여지”를 남겨두는 것입니다. 예를 들어, 각자 담당 도전 과제를 정하되, 특정 구간에서는 페어 작업이나 크로스 체크를 기본 규칙으로 두는 식입니다. 이 구조는 자연스럽게 협력을 일상화시키고, 도전 과정에서 발생하는 예기치 못한 문제를 팀이 함께 해결하도록 이끕니다.
세 번째 전략은 정보를 열어두는 것입니다. 도전 과제의 특성상 다양한 관점과 아이디어가 필요하지만, 정보가 몇몇 사람에게만 집중되어 있으면 협력이 일어나기 어렵습니다. 회의록, 실험 데이터, 고객 피드백, 실패 사례 등을 가급적 팀 전체가 접근할 수 있는 공간에 쌓아 두고, 누구나 질문하고 의견을 덧붙일 수 있게 해야 합니다. 특히 실패 사례를 공유할 때는 “누가 잘못했는가”가 아니라 “무엇을 배웠는가”에 초점을 맞춰야 합니다. 이런 문화가 자리 잡으면, 사람들은 서로의 시도에서 인사이트를 얻고, 자연스럽게 도전 과제에 대해 함께 고민하게 됩니다.
네 번째 전략은 협력을 전제로 한 의사결정 방식을 도입하는 것입니다. 중요한 도전 과제일수록 리더 단독 결정보다는 팀의 집단 지성이 필요합니다. 이때 모든 사람의 의견을 똑같이 반영하겠다는 식의 이상적인 원칙보다는, 의사결정 단계마다 누가 어떤 역할로 참여하는지를 명확히 하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 아이디어 단계에서는 모두가 자유롭게 참여하되, 최종 선택 단계에서는 책임자를 분명히 정하고, 그 결정 과정을 투명하게 공유하는 방식입니다. 이렇게 하면 결정 속도와 책임감은 유지하면서도, 구성원들의 참여와 협력을 동시에 끌어낼 수 있습니다.
다섯 번째 전략은 협력 행동을 눈에 보이게 인정하는 것입니다. 성과만이 아니라 협력 자체를 공식적으로 인정하고 기록해야 합니다. 회의 시간에 “이번 주에 팀원들의 도전에 기여한 행동”을 공유하는 시간을 만들거나, 회고 시간에 “내 도전에 가장 큰 도움을 준 사람”을 서로 밝혀보는 것도 좋은 방법입니다. 이렇게 협력이 주목받는 경험이 쌓일수록, 구성원들은 도전 과제를 수행하는 과정에서 자연스럽게 서로를 돕는 행동을 선택하게 됩니다. 특히 조용히 뒤에서 지원하는 사람들의 공헌을 드러나게 만드는 것이 중요합니다. 그래야 협력이 일부 사람의 희생으로 치우치지 않고, 팀의 문화로 자리 잡습니다.
마지막으로, 리더 본인의 태도가 모든 전략을 지탱하는 기반입니다. 리더가 실제로 도전 앞에서 어떻게 행동하는지, 실패했을 때 어떤 말을 하는지가 구성원에게는 가장 강력한 메시지입니다. 리더가 먼저 배움을 인정하고, 도움이 필요하다고 말하고, 동료에게 고마움을 표현할수록 팀은 도전과 협력을 안전하게 느끼게 됩니다. 결국 열렬한 협력은 제도나 툴에서 탄생하는 것이 아니라, 도전을 함께 대하는 사람들의 태도에서 시작됩니다.
도전심리는 열렬한 협력을 이끄는 가장 강력한 촉매제입니다. 적절한 난이도의 목표, 내적 동기를 건드리는 설계, 심리적 안전감이 결합될 때 사람들은 자발적으로 도전에 뛰어들고 서로를 도우려는 마음을 갖게 됩니다. 이제 당신의 팀에서 먼저 할 일은 거창한 슬로건이 아니라, ‘지금 우리에게 진짜 도전은 무엇인지’, ‘그 도전을 함께 안전하게 시도할 수 있는 환경이 되어 있는지’를 솔직하게 점검하는 것입니다. 작은 도전이라도 의미 있게 설계하고, 그 여정을 팀과 함께 공유해 보세요. 그때부터 열렬한 협력의 싹이 조용히, 그러나 분명하게 자라기 시작할 것입니다.